A161 | Quando qualcuno se ne va: come gestiamo le dimissioni e cosa abbiamo imparato per farlo al meglio

Le persone se ne vanno. È una delle cose più normali che accadono in un'azienda, ed è anche una delle cose che le aziende gestiscono in modo più incoerente. Noi di Smith Ribbon & Bow abbiamo riflettuto più attentamente su questo aspetto negli ultimi anni, non perché abbiamo avuto un numero insolito di dimissioni, ma perché abbiamo notato che il modo in cui le gestivamo sembrava influenzare aspetti per noi importanti: il rapporto con la persona che se ne andava, l'atmosfera del team di cui faceva parte e, in alcuni casi, la sua eventuale permanenza.

Questo post riguarda ciò che abbiamo imparato sulla gestione efficace delle partenze, basandoci sulla nostra esperienza e sui nostri errori.

I due tipi di partenza

Internamente distinguiamo due ampie categorie di partenze, e la gestione è diversa per ciascuna.

Il primo caso riguarda un'uscita consensuale e ragionevolmente amichevole: la persona ha trovato un'opportunità migliore, si trasferisce per motivi familiari, va in pensione o semplicemente ha raggiunto il limite di ciò che quel ruolo specifico poteva offrirle. In questi casi, il rischio principale è gestire male la transizione: non concedere tempo sufficiente per il trasferimento delle conoscenze, lasciare il team nell'incertezza sul futuro o permettere che il saluto sia affrettato e imbarazzante, lasciando un'impressione negativa su tutti i soggetti coinvolti.

Il secondo caso riguarda una partenza in circostanze difficili, in cui la persona se ne va perché qualcosa è andato storto, da parte sua o nostra. Questi casi richiedono un'attenzione diversa: onestà su quanto accaduto, equità nella risoluzione della situazione e sufficiente dignità nel processo, in modo che l'autostima della persona non venga inutilmente lesa al momento della partenza. Non sempre abbiamo gestito bene queste situazioni. Abbiamo imparato di più da quelle gestite male che da quelle andate a buon fine.

Il rituale d'addio

Per le dimissioni della prima categoria, negli anni abbiamo adottato una prassi piuttosto consolidata. Quando qualcuno annuncia le proprie dimissioni, il suo reparto organizza un piccolo incontro prima dell'ultimo giorno di lavoro: non un evento formale, ma semplicemente un pranzo o un tè insieme, solitamente organizzato dai colleghi piuttosto che dalla dirigenza. Di solito c'è un biglietto di auguri, a volte un piccolo regalo, occasionalmente una foto incorniciata del team. La dirigenza partecipa se invitata, ma non presiede l'incontro.

Questo aspetto è più importante di quanto possa sembrare. Un saluto organizzato dalla dirigenza può apparire come un'uscita di scena pianificata. Un saluto organizzato dai colleghi, invece, è espressione di sentimenti autentici. Cerchiamo di non interferire con il secondo tipo di saluto, anche quando l'istinto aziendale spingerebbe a renderlo più formale.

L'ultimo giorno di lavoro è solitamente tranquillo. Cerchiamo di assicurarci che il passaggio di consegne avvenga senza intoppi: le questioni in sospeso vengono risolte o delegate, l'accesso viene revocato in modo non punitivo e il suo superiore riceve un riconoscimento esplicito che il suo contributo è stato reale e apprezzato. Abbiamo constatato che le parole esatte contano meno del fatto stesso di pronunciarle.

La domanda sul ritorno

Abbiamo avuto persone che sono tornate dopo aver lasciato l'azienda. In due casi, persone che se n'erano andate per altre opportunità sono tornate entro diciotto mesi perché la nuova situazione non si è rivelata come speravano. In un caso, una persona che se n'era andata in circostanze difficili è tornata tre anni dopo, in seguito a una conversazione a una fiera che ha portato a una discussione franca su cosa fosse andato storto e se i problemi fossero stati effettivamente risolti.

Riteniamo che il tasso di ritorno sia correlato, almeno in parte, a come è stata gestita la partenza. Una persona che se ne va sentendosi rispettata e trattata con equità è più propensa a considerare un ritorno quando le circostanze cambiano. Una persona che se ne va sentendosi ignorata o maltrattata raramente lo fa. Non è per questo che cerchiamo di gestire bene le partenze – cerchiamo di gestirle bene perché è la cosa giusta da fare – ma è una conseguenza di cui è bene essere consapevoli.

Qualcosa che vale la pena dire

Vorremmo aggiungere un aspetto che non rientra perfettamente in nessuna delle categorie precedenti. Esiste un modo di gestire le uscite che si riduce essenzialmente a una questione di immagine: seguire le procedure corrette affinché né la persona che se ne va né il team che lascia abbiano la sensazione che qualcosa sia stato gestito male. Non descriveremo questo approccio. Quello che descriviamo è un metodo basato sulla convinzione che il rapporto con le persone che lavorano qui non si concluda con la loro partenza. Alcune delle persone che ci hanno lasciato sono ora clienti, fornitori o ci hanno raccomandato ad altri clienti. Altre sono semplicemente persone che conosciamo nel settore e che incontriamo occasionalmente alle fiere di settore. Il modo in cui viene gestita una partenza è l'ultima forte impressione che una persona si fa di un'azienda e, per alcune di queste persone, è l'impressione che determina se torneranno mai a contattarci in modo proficuo.

Ma al di là delle conseguenze pratiche, c'è una ragione più semplice per gestire le partenze con cura: chi resta osserva. Nota come vengono trattati i colleghi al momento della partenza. Questa osservazione fornisce loro un'indicazione su come verranno trattati se mai dovessero trovarsi in una situazione simile. Gestire bene una partenza è, in questo senso, parte del modo in cui preserviamo la cultura aziendale per chi resta.

Cosa abbiamo sbagliato

Le uscite che abbiamo gestito peggio hanno due cose in comune. In primo luogo, ci siamo mossi troppo velocemente sugli aspetti pratici – il passaggio di consegne, le pratiche burocratiche, il processo di uscita – e non abbiamo dedicato abbastanza tempo agli aspetti umani. In secondo luogo, abbiamo confuso la decisione della persona di andarsene con un giudizio sull'azienda e abbiamo reagito con un atteggiamento difensivo che ha reso l'uscita più difficile per tutti.

Il primo errore è facile da commettere in un ambiente di produzione frenetico, dove l'assenza di qualcuno crea immediatamente un vuoto. L'urgenza di colmare questo vuoto può far sì che il tempo necessario per un adeguato saluto venga sacrificato. Ora cerchiamo di includere esplicitamente del tempo dedicato all'aspetto umano nella nostra pianificazione delle partenze, anche solo un pasto o un'ora per un incontro di squadra, anziché dare per scontato che avvenga spontaneamente.

Il secondo errore è più sottile. Quando una persona a cui teniamo decide di andarsene, c'è una naturale tendenza umana a prenderla sul personale. Abbiamo imparato a separare la domanda "cosa sta facendo la persona?" dalla domanda "perché?", e a porre la seconda domanda con genuina curiosità piuttosto che con atteggiamento difensivo. Le risposte sono di solito più informative e meno dannose per la relazione rispetto all'interpretazione difensiva da cui avremmo potuto partire.