A161 | Lorsqu'un collaborateur quitte l'entreprise : comment nous gérons les départs et les enseignements tirés de nos bonnes pratiques

Les départs sont un phénomène courant en entreprise, et pourtant, c'est aussi l'un des plus mal gérés. Chez Smith Ribbon & Bow, nous avons réfléchi plus attentivement à cette question ces dernières années, non pas parce que le nombre de départs était inhabituel, mais parce que nous avons constaté que notre façon de les gérer semblait avoir un impact sur des aspects qui nous tenaient à cœur : la relation avec la personne qui partait, l'ambiance au sein de son équipe, et parfois même son éventuel retour.

Cet article porte sur les leçons que nous avons tirées de notre propre expérience et de nos erreurs concernant la gestion des départs.

Les deux types de départ

En interne, nous faisons la distinction entre deux grandes catégories de départs, et la procédure est différente pour chacune.

Le premier cas de départ est un départ mutuellement compris et relativement amical : la personne a trouvé une meilleure opportunité, déménage pour des raisons familiales, prend sa retraite ou a simplement atteint les limites de ce que ce poste pouvait lui apporter. C’est dans ce type de départ que le principal risque est de mal gérer la transition : ne pas accorder suffisamment de temps au transfert de connaissances, laisser l’équipe dans l’incertitude quant à la suite des événements, ou organiser des adieux précipités et maladroits qui laisseraient une impression négative à tous.

Le second cas est un départ dans des circonstances difficiles – lorsque la personne quitte l'entreprise suite à un problème, que ce soit de son côté ou du nôtre. Ces départs exigent une approche différente : transparence quant aux circonstances, équité dans la résolution du problème et respect de la dignité de la personne afin de ne pas l'affecter inutilement lors de son départ. Nous n'avons pas toujours géré ces situations de manière optimale. Nous avons tiré davantage d'enseignements de nos erreurs que de celles qui se sont déroulées sans accroc.

Le rituel d'adieu

Pour les départs de la première catégorie, nous avons instauré une routine assez stable au fil des ans. Lorsqu'une personne annonce son départ, son service organise une petite réunion avant son dernier jour – pas un événement formel, juste un repas ou un thé ensemble, généralement organisé par ses collègues plutôt que par la direction. Il y a généralement une carte, parfois un petit cadeau, et occasionnellement une photo encadrée de l'équipe. La direction assiste à la réunion si elle y est invitée, mais ne la préside pas.

Cela a plus d'importance qu'il n'y paraît. Un pot de départ organisé par la direction peut donner l'impression d'un départ imposé. Un pot de départ organisé par les collègues est l'expression d'un sentiment authentique. Nous essayons de ne pas intervenir dans ce dernier cas, même si l'instinct organisationnel nous pousse à le rendre plus conventionnel.

Le dernier jour de travail se déroule généralement sans incident. Nous veillons à ce que la personne quitte l'entreprise en douceur : les dossiers en suspens sont traités ou transmis, les accès sont supprimés sans que cela soit perçu comme une sanction, et la personne à qui elle rendait compte a clairement reconnu sa contribution. Nous avons constaté que le simple fait de prononcer ces mots importe moins que le contenu précis.

La question du retour

Nous avons eu des retours de personnes parties. Dans deux cas, des personnes parties pour d'autres opportunités sont revenues dans les dix-huit mois, car leur nouvelle situation ne s'était pas déroulée comme prévu. Dans un autre cas, une personne partie dans des circonstances difficiles est revenue trois ans plus tard, après une conversation lors d'un salon professionnel qui a permis un échange franc sur les raisons de cet départ et sur la résolution effective des problèmes.

Nous pensons que le taux de retour est lié, au moins en partie, à la manière dont le départ a été géré. Une personne qui part en se sentant respectée et traitée équitablement est plus susceptible d'envisager de revenir si sa situation évolue. Une personne qui part en se sentant ignorée ou mal traitée revient rarement. Ce n'est pas la raison pour laquelle nous nous efforçons de bien gérer les départs – nous nous efforçons de bien les gérer parce que c'est la bonne chose à faire – mais c'est une conséquence dont il faut tenir compte.

Quelque chose qui mérite d'être dit

Nous souhaitons ajouter un élément qui ne s'inscrit pas clairement dans les catégories précédentes. Il existe une manière de bien gérer les départs qui consiste simplement à soigner l'image : suivre les procédures appropriées pour que ni la personne qui part ni son équipe n'aient l'impression que la situation a été mal gérée. Ce n'est pas cette approche que nous allons décrire. Nous décrivons plutôt une approche fondée sur la conviction que la relation avec nos collaborateurs ne s'arrête pas à leur départ. Certains de nos anciens employés sont aujourd'hui clients, fournisseurs ou nous ont recommandés. D'autres sont simplement des contacts professionnels que nous croisons occasionnellement lors de salons. La manière dont un départ est géré constitue la dernière impression marquante qu'une personne se fait de l'entreprise, et pour certains, cette impression détermine s'ils reviendront un jour collaborer avec nous de manière constructive.

Mais au-delà des conséquences pratiques, il existe une raison plus simple de gérer les départs avec tact : les employés restants observent. Ils remarquent comment leurs collègues sont traités lors de leur départ. Cette observation leur donne une idée de la façon dont ils seront traités s’ils se trouvent un jour dans une situation similaire. Bien gérer un départ contribue donc à préserver la culture d’entreprise pour ceux qui restent.

Ce que nous avons mal compris

Les départs que nous avons le plus mal gérés ont deux points communs. Premièrement, nous avons expédié les aspects pratiques — la passation de pouvoir, les formalités administratives, le processus de départ — sans consacrer suffisamment de temps à l'aspect humain. Deuxièmement, nous avons assimilé la décision de la personne de partir à un jugement sur l'entreprise et avons réagi sur la défensive, ce qui a rendu le départ plus difficile pour tous.

Dans un environnement de production où l'activité est intense, la première erreur est fréquente : l'absence d'une personne crée immédiatement un vide. L'urgence de combler ce vide peut empiéter sur le temps nécessaire à un départ digne de ce nom. Désormais, nous veillons à intégrer un temps dédié à l'aspect humain dans notre planification des départs – ne serait-ce qu'un simple repas ou une heure de réunion d'équipe – plutôt que de supposer que cela se fera spontanément.

La seconde erreur est plus subtile. Lorsqu'une personne qui nous est chère décide de partir, nous avons naturellement tendance à le prendre personnellement. Nous avons appris à dissocier la question de ce que fait cette personne de celle de pourquoi, et à poser cette dernière avec une curiosité sincère plutôt que sur la défensive. Les réponses sont généralement plus instructives et moins dommageables pour la relation que l'interprétation défensive qui aurait pu être la nôtre au départ.