A161 | Когда кто-то уходит — как мы организуем уходы и чему мы научились, чтобы делать это эффективно

Люди уходят. Это одно из самых обычных явлений в компании, и в то же время одно из тех, с которыми компании справляются наиболее непоследовательно. В Smith Ribbon & Bow мы стали более внимательно относиться к этому вопросу в последние несколько лет — не потому, что у нас было необычно много увольнений, а потому, что мы заметили, что то, как мы с ними справляемся, влияет на то, что для нас важно: отношения с уходящим человеком, настроение в команде, частью которой он был, и в некоторых случаях — вернется ли он.

В этом посте мы расскажем о том, чему научились, исходя из собственного опыта и ошибок, в организации успешных отъездов.

Два вида отъезда

Внутри компании мы различаем две основные категории отправлений, и порядок обработки каждой из них различен.

Первый вариант — это уход, который согласовывается обеими сторонами и проходит достаточно мирно: человек нашел лучшую возможность, переезжает по семейным обстоятельствам, выходит на пенсию или просто исчерпал возможности, которые предоставляла ему данная должность. Именно в таких случаях основной риск заключается в неправильном управлении процессом перехода: недостаточное время для передачи знаний, ощущение неопределенности в команде относительно дальнейших действий или поспешное и неловкое прощание, оставляющее неприятное впечатление у всех участников.

Второй случай — это уход при сложных обстоятельствах, когда человек уходит из-за того, что что-то пошло не так, либо с его стороны, либо с нашей. В таких случаях требуется иной подход: честность в отношении произошедшего, справедливость в разрешении ситуации и достаточное уважение к личности человека, чтобы его самооценка не пострадала без необходимости. Мы не всегда хорошо справлялись с такими ситуациями. Мы большему научились на тех случаях, когда поступили неправильно, чем на тех, которые прошли гладко.

Ритуал прощания

Что касается увольнений первой категории, то за эти годы у нас выработалась довольно стабильная схема. Когда кто-то объявляет об уходе, его отдел устраивает небольшую встречу перед последним рабочим днем ​​— это не формальное мероприятие, а просто совместный обед или чай, обычно организованные коллегами, а не руководством. Обычно прилагается открытка, иногда небольшой подарок, изредка — фотография команды в рамке. Руководство присутствует, если приглашено, но не председательствует на встрече.

Это важнее, чем может показаться. Прощание, организованное руководством, может восприниматься как спланированный уход. Прощание, организованное коллегами, — это выражение искренних чувств. Мы стараемся не вмешиваться во второй тип прощания, даже когда организаторский инстинкт подсказывает сделать его более отполированным.

Последний рабочий день обычно проходит спокойно. Мы стараемся обеспечить, чтобы человек ушел с чистой передачей дел — все нерешенные вопросы решены или переданы, доступ к информации ограничен таким образом, чтобы это не воспринималось как наказание, и от того, кому он подчинялся, получено прямое подтверждение того, что его вклад был реальным и замечен. Мы обнаружили, что конкретные слова имеют меньшее значение, чем сам факт их произнесения.

Вопрос о возврате

У нас были случаи, когда люди возвращались после ухода. В двух случаях люди, ушедшие ради других возможностей, вернулись в течение восемнадцати месяцев, потому что новая ситуация не оправдала их ожиданий. В одном случае человек, ушедший при сложных обстоятельствах, вернулся три года спустя, после разговора на выставке, который привел к откровенному обсуждению того, что пошло не так и были ли проблемы действительно решены.

Мы считаем, что процент возврата связан, по крайней мере частично, с тем, как был организован уход. Человек, который уходит, чувствуя себя уважаемым и справедливо обойденным, с большей вероятностью рассмотрит возможность возвращения, когда обстоятельства изменятся. Человек, который уходит, чувствуя себя проигнорированным или плохо обойденным, делает это крайне редко. Мы стараемся хорошо организовывать уходы не поэтому — мы стараемся делать это хорошо, потому что это правильно, — но это последствие, о котором стоит помнить.

Что-то, о чём стоит сказать

Мы хотим добавить один момент, который не вписывается ни в одну из вышеперечисленных категорий. Существует вариант эффективного оформления увольнений, который на самом деле сводится к управлению имиджем — выполнению необходимых действий, чтобы ни уходящий сотрудник, ни покидающая его команда не чувствовали, что с ними что-то было сделано неправильно. Мы описываем не этот вариант. Мы описываем подход, основанный на убеждении, что отношения с людьми, работающими здесь, не заканчиваются, когда они уходят. Некоторые из тех, кто ушел от нас, теперь являются нашими клиентами, поставщиками или рекомендовали нас своим клиентам. Некоторые — это просто люди, которых мы знаем в отрасли и иногда видим на отраслевых выставках. То, как оформлено увольнение, — это последнее сильное впечатление, которое человек получает о компании, и для некоторых из этих людей именно это впечатление определяет, вернутся ли они когда-нибудь к нам для полезного взаимодействия.

Но помимо практических последствий, есть и более простая причина бережно относиться к увольнениям: оставшиеся сотрудники наблюдают за происходящим. Они замечают, как обращаются с их коллегами при уходе. Это наблюдение говорит им о том, как с ними будут обращаться, если они когда-нибудь окажутся в подобной ситуации. В этом смысле грамотное обращение с увольнением — это часть того, как мы поддерживаем культуру завода для тех, кто остаётся.

Что мы сделали неправильно

Худшие случаи увольнений, с которыми мы столкнулись, имели две общие черты. Во-первых, мы слишком быстро прорабатывали практические аспекты — передачу дел, оформление документов, процедуру увольнения — и не оставляли достаточно времени для человеческого фактора. Во-вторых, мы путали решение человека уйти с оценкой компании и реагировали защитной реакцией, что усложняло уход для всех.

Первая ошибка легко допускается в напряженной производственной обстановке, когда отсутствие сотрудника немедленно создает пробел. Срочность заполнения этого пробела может вытеснить время, необходимое для достойного прощания. Теперь мы стараемся закладывать в планирование прощания определенное время, связанное с человеческим фактором — даже на один прием пищи или час на командное собрание, — вместо того, чтобы предполагать, что это произойдет спонтанно.

Вторая ошибка более тонкая. Когда кто-то, кого мы ценим, решает уйти, у человека возникает естественная склонность воспринимать это лично. Мы научились разделять вопрос о том, что человек делает, и вопрос о том, почему, и задавать второй вопрос с искренним любопытством, а не с защитной реакцией. Ответы, как правило, более информативны и менее вредны для отношений, чем защитная интерпретация, с которой мы могли бы начать.