A161 | عندما يغادر شخص ما - كيف نتعامل مع حالات المغادرة وما تعلمناه حول القيام بذلك بشكل جيد

يغادر الموظفون. هذا أمر طبيعي في أي شركة، ولكنه أيضاً من أكثر الأمور التي تتعامل معها الشركات بشكل غير متسق. لقد فكرنا في هذا الأمر ملياً في شركة سميث ريبون آند بو خلال السنوات القليلة الماضية، ليس بسبب كثرة حالات المغادرة، بل لأننا لاحظنا أن طريقة تعاملنا معها تؤثر على أمور تهمنا: العلاقة مع الموظف المغادر، ومعنويات الفريق الذي كان جزءاً منه، وفي بعض الحالات، ما إذا كان سيعود أم لا.

هذا منشور حول ما تعلمناه حول التعامل الجيد مع حالات المغادرة، بناءً على تجربتنا الخاصة وأخطائنا.

نوعان من الرحيل

نحن نميز داخلياً بين فئتين واسعتين من حالات المغادرة، وتختلف طريقة التعامل مع كل منهما.

النوع الأول هو الرحيل الذي يتم بالتراضي وبشكل ودي إلى حد معقول، كأن يكون الشخص قد وجد فرصة أفضل، أو ينتقل لأسباب عائلية، أو يتقاعد، أو ببساطة وصل إلى نهاية ما يمكن أن يقدمه له هذا المنصب تحديدًا. في هذه الحالات، يكمن الخطر الرئيسي في سوء إدارة عملية الانتقال: عدم منح الوقت الكافي لنقل المعرفة، أو ترك الفريق في حالة من عدم اليقين بشأن الخطوة التالية، أو السماح بأن يكون الوداع متسرعًا ومحرجًا بطريقة تترك انطباعًا سيئًا لدى جميع المعنيين.

أما النوع الثاني فهو الرحيل في ظروف صعبة، حيث يغادر الشخص بسبب خطأ ما، سواء من جانبه أو من جانبنا. يتطلب هذا النوع من التعامل رعاية خاصة: الصدق بشأن ما حدث، والإنصاف في حل الموقف، والحفاظ على كرامة الشخص أثناء العملية بحيث لا تتأثر كرامته بشكل غير مبرر عند مغادرته. لم نُحسن التعامل مع هذه الحالات دائمًا، لكننا تعلمنا من الحالات التي أخطأنا في التعامل معها أكثر مما تعلمنا من الحالات التي سارت بسلاسة.

طقوس الوداع

بالنسبة للمغادرين من الفئة الأولى، فقد استقررنا على نمط ثابت إلى حد كبير على مر السنين. عندما يُعلن أحدهم عن مغادرته، يُقيم قسمه لقاءً بسيطًا قبل يومه الأخير - ليس حدثًا رسميًا، بل مجرد وجبة طعام أو شاي معًا، وعادةً ما يُنظمه زملاؤه وليس الإدارة. عادةً ما تكون هناك بطاقة تهنئة، وأحيانًا هدية رمزية، ونادرًا ما تكون صورة مؤطرة للفريق. تحضر الإدارة إذا دُعيت، لكنها لا تترأس اللقاء.

هذا الأمر أكثر أهمية مما يبدو. قد يبدو حفل الوداع الذي تنظمه الإدارة وكأنه خروج مُدبّر. أما حفل الوداع الذي ينظمه الزملاء فهو تعبير عن مشاعر صادقة. نحاول ألا نتدخل في النوع الثاني، حتى وإن كانت غريزة المؤسسة تدفعنا لجعله أكثر تهذيباً.

عادةً ما يكون يوم العمل الأخير هادئًا. نسعى جاهدين لضمان مغادرة الموظف بسلاسة، حيث يتم إنجاز المهام العالقة أو تسليمها، وإلغاء صلاحيات الوصول بطريقة لا تبدو عقابية، مع إقرار صريح من المسؤول المباشر بأن مساهمته كانت حقيقية ومُقدّرة. وقد وجدنا أن الكلمات المُحددة أقل أهمية من مجرد قولها.

سؤال العودة

لقد شهدنا عودة بعض الموظفين بعد مغادرتهم. في حالتين، عاد موظفون غادروا بحثًا عن فرص أخرى في غضون ثمانية عشر شهرًا لأن الوضع الجديد لم يسر كما كانوا يأملون. وفي حالة أخرى، عاد موظف غادر في ظروف صعبة بعد ثلاث سنوات، إثر محادثة في معرض تجاري أدت إلى نقاش صريح حول أسباب المشكلة وما إذا كانت قد حُلت بالفعل.

نعتقد أن معدل العودة مرتبط، جزئيًا على الأقل، بكيفية التعامل مع المغادرة. فالشخص الذي يغادر وهو يشعر بالاحترام والمعاملة العادلة يكون أكثر ميلًا للعودة عند تغير الظروف. أما الشخص الذي يغادر وهو يشعر بالتجاهل أو سوء المعاملة فنادرًا ما يعود. ليس هذا هو سبب حرصنا على التعامل الجيد مع حالات المغادرة - فنحن نسعى لذلك لأنه الصواب - لكنها نتيجة جديرة بالملاحظة.

شيء يستحق أن يقال

نودّ أن نضيف نقطةً لا تندرج ضمن أيٍّ من الفئتين السابقتين. هناك طريقةٌ للتعامل مع حالات المغادرة، وهي في الواقع مجرّد إدارةٍ للصورة العامة - أي اتباع الإجراءات الصحيحة بحيث لا يشعر المغادر ولا الفريق الذي يتركه بأيّ سوء إدارة. لسنا بصدد وصف هذه الطريقة. ما نصفه هو نهجٌ قائمٌ على الإيمان بأنّ العلاقة مع العاملين لدينا لا تنتهي بمجرّد تركهم العمل. بعض من غادرونا أصبحوا عملاءً أو موردين أو رشّحونا لعملاء آخرين. وبعضهم مجرّد معارف في المجال نلتقي بهم أحيانًا في المعارض التجارية. إنّ طريقة التعامل مع المغادرة هي الانطباع الأخير الذي يتكوّن لدى الشخص عن الشركة، وبالنسبة لبعضهم، هذا الانطباع هو ما يحدّد ما إذا كانوا سيعودون للتواصل معنا بشكلٍ مفيدٍ أم لا.

لكن بعيدًا عن التداعيات العملية، ثمة سببٌ أبسط للتعامل مع حالات المغادرة بحرص: فالموظفون الذين ما زالوا هنا يراقبون. يلاحظون كيف يُعامل زملاؤهم عند مغادرتهم. هذه الملاحظة تُنبئهم بكيفية معاملتهم لو واجهوا موقفًا مشابهًا. لذا، فإن التعامل الجيد مع حالات المغادرة، بهذا المعنى، جزءٌ من كيفية الحفاظ على ثقافة المصنع للموظفين الباقين.

ما أخطأنا فيه

أسوأ حالات المغادرة التي تعاملنا معها تشترك في أمرين. أولاً، تسرعنا كثيراً في الجوانب العملية - التسليم، والأوراق، وإجراءات إنهاء الخدمة - ولم نترك وقتاً كافياً للجوانب الإنسانية. ثانياً، خلطنا بين قرار الموظف بالرحيل وبين تقييمه للشركة، ورددنا رد فعل دفاعي زاد من صعوبة المغادرة على الجميع.

الخطأ الأول سهل الوقوع فيه في بيئة إنتاج مزدحمة، حيث يُحدث غياب أي شخص فراغًا فوريًا. وقد يُؤدي التسرع في سدّ هذا الفراغ إلى إهمال الوقت اللازم لتوديع لائق. لذا، نسعى الآن إلى تخصيص وقت محدد للجانب الإنساني في خططنا للمغادرة - ولو حتى وجبة واحدة أو ساعة لاجتماع الفريق - بدلًا من افتراض حدوث ذلك تلقائيًا.

الخطأ الثاني أكثر دقة. عندما يقرر شخص عزيز علينا الرحيل، نميل بطبيعتنا إلى أخذ الأمر على محمل شخصي. لقد تعلمنا الفصل بين سؤال "ماذا يفعل هذا الشخص؟" وسؤال "لماذا؟"، وأن نطرح السؤال الثاني بفضول حقيقي لا بدافع دفاعي. عادةً ما تكون الإجابات أكثر إفادة وأقل ضرراً على العلاقة من التفسير الدفاعي الذي قد نبدأ به.