A153 | اجتماع الصباح الذي يستمر ثماني دقائق - وما الذي حلّ محله

على مدار معظم تاريخنا، كانت بداية كل وردية إنتاج في شركة سميث ريبون آند بو تتبع نمطًا لم يصممه أحد ولم يعترض عليه أحد. كان رئيس الوردية يتجول في المصنع، ويتوقف عند كل قسم، ويلقي بضع كلمات عن طلبات اليوم، ثم يتابع طريقه. كانت العملية برمتها تستغرق ما بين عشرين وثلاثين دقيقة، وكانت متشابهة إلى حد كبير من يوم لآخر، وكما أدركنا لاحقًا، لم تكن فعالة بشكل خاص في إيصال الأمور التي كان من الضروري إيصالها.

لم تكن المشكلة في النية. كان قادة الورديات أشخاصًا ملتزمين يبذلون قصارى جهدهم لإبقاء الجميع على اطلاع. المشكلة كانت في الأسلوب. عملية تسجيل الحضور في كل محطة عمل هي عملية متسلسلة: ينتقل قائد الوردية من الشخص (أ) إلى الشخص (ب) إلى الشخص (ج)، ويتلقى كل فرد معلومات، ولكن لا أحد سوى قائد الوردية لديه صورة كاملة عن سير العمل في ذلك اليوم. إذا كان هناك ترابط - كأن يحتاج قسم الجاكار إلى إنهاء دورة إنتاج قبل أن يتمكن قسم التشطيب من بدء الدفعة التالية - يتم إبلاغ هذا الترابط قسمًا تلو الآخر، وليس للمجموعة ككل.

ما الذي تغير؟

جاء التحول إلى اجتماع صباحي منظم بناءً على اقتراح من إحدى مشرفات قسم التشطيب، وهي المشرفة هوانغ، التي أمضت السنوات الثلاث الماضية في إدارة القسم المسؤول عن معالجة ولفّ الشرائط الجاهزة قبل شحنها. لاحظت هوانغ أن العديد من مشاكل التنسيق التي تسببت في اختناقات خلال نوبة العمل - مثل انتظار الأقسام لبعضها البعض، وتكرار العمل نتيجةً لعدم وضوح التواصل، والأخطاء الصغيرة التي تتفاقم - تعود جذورها إلى معلومات كانت متاحة في بداية نوبة العمل ولكن لم يتم تبادلها بين الأقسام.

كان اقتراحها بسيطًا: بدلًا من جولة المشي، يتم جمع جميع رؤساء الأقسام في مكان واحد لمدة ثماني دقائق في بداية كل وردية. يدورون حول الطاولة بترتيب محدد: يذكر كل رئيس قسم ما يعمل عليه اليوم، وما يحتاجه من قسم آخر للمضي قدمًا، وما إذا كان هناك أي شيء غير معتاد في اليوم يجب على الآخرين معرفته. لا داعي للتوضيح إلا إذا استدعى الأمر ذلك حقًا. ثماني دقائق، ثم يبدأ الجميع العمل.

قمنا بتجربته في أكتوبر. وفي غضون أسبوعين، اتضح أن هذا الأسلوب ناجح. وفي غضون شهر، أصبح هو المعيار المتبع في جميع الورديات.

ما يحتويه فيلم "ثماني دقائق" فعلياً

يبدو الشكل بسيطًا، وهو كذلك في الواقع، لكن كثافة المعلومات في تلك الدقائق الثماني أعلى من أي شيء شهدناه سابقًا. يشمل اجتماع الصباح النموذجي ستة إلى ثمانية من رؤساء الأقسام. يتحدث كل شخص لمدة تتراوح بين ستين وتسعين ثانية تقريبًا. خلال هذا الوقت، يحددون: ما يجري العمل عليه اليوم، ومدى اعتماده على الأقسام السابقة، وما إذا كان هناك أي شيء غير معتاد - كآلة تمت صيانتها ليلًا وتُجري اختبارًا صباح اليوم، أو دفعة صبغ باهتة اللون قليلًا وتحتاج إلى موافقة العميل قبل المتابعة، أو عامل مريض يحتاج إلى بديل.

طوّر قادة الأقسام لغةً مختصرةً مع مرور الوقت. فعندما يقول أحدهم "أنا مشغول اليوم"، يفهم الجميع أن هذا القسم يحتاج إلى تسليم سلس من الجهة العليا دون تأخير. وعندما يقول أحدهم "لديّ استفسار بخصوص رحلة الظهيرة"، يعلم الآخرون أن عليهم مراعاة هذا الغموض في خططهم. اللغة المستخدمة غير رسمية ودقيقة في آنٍ واحد، وهذا ما يكتسبه المرء بالممارسة والتكرار.

ما لم نتوقعه

لم تكن النتيجة الأكثر إثارة للدهشة للنموذج الجديد هي الكفاءة التشغيلية - على الرغم من تحسنها بشكل ملحوظ في الربع الأول بعد التغيير - بل كانت النتيجة الأكثر إثارة للدهشة هي ما حدث للعلاقات بين رؤساء الأقسام الذين كانوا يتفاعلون سابقًا بشكل رئيسي من خلال قائد الوردية كوسيط.

عندما يجتمع الموظفون على طاولة واحدة لمدة ثماني دقائق كل صباح ويتناوبون على الكلام وفق تسلسل محدد، يتغير شيء ما في ديناميكية العمل. يعرف مشرف قسم التشطيب ما يواجهه قسم الصباغة في ذلك اليوم. ويعرف مسؤول قسم الجاكار ما ينتظره قسم التشطيب. أما المشكلات التي كانت تنتظر سابقًا حتى تظهر للعيان - حتى يتوقف عمل قسم ما لعدم وصول مدخلاته إلى القسم الأعلى - فتظهر الآن في اجتماع الصباح كقيود متوقعة يمكن تجاوزها مسبقًا.

قام اثنان من رؤساء الأقسام، اللذان كان بينهما توتر مستمر بسبب مشكلة تنسيق متكررة - وهي تسليم المهام بين قسم اللف وقسم التشطيب - بحلها بأنفسهما في الأسبوع الثالث من تطبيق النظام الجديد. لم يسبق لهما أن واجها موقفًا كهذا حيث كانت المشكلة واضحة للجميع في آن واحد. وبمجرد ظهورها، شعروا بضغط طبيعي لمعالجتها. واتفقا على بروتوكول جديد لتسليم المهام خلال صباحين دون تدخل الإدارة. وقد تم تطبيق هذا البروتوكول منذ ذلك الحين.

ملاحظة حول الجهة التي تديرها

إحدى التفاصيل التي أصبنا فيها بالصدفة: لا تُدير الإدارة الاجتماع الصباحي، بل يتناوب عليه رؤساء الأقسام أسبوعيًا؛ فمن يتولى رئاسة القسم في ذلك الأسبوع يُحدد ترتيب الاجتماع، ويُدير وقته، ويُنهيه. تحضر الإدارة عند الحاجة، لكنها لا تترأس الاجتماع. وهذا الأمر بالغ الأهمية. فالاجتماع الذي تترأسه الإدارة يتحول إلى مجرد إجراء روتيني لتقديم التقارير، بينما يتحول الاجتماع الذي يترأسه الزملاء إلى أداة للتنسيق. والفرق واضحٌ في ما يقوله الناس، وفي مدى صراحتهم.

قاعدة الثماني دقائق

كان المشرف هوانغ حازماً بشأن المدة الزمنية المحددة منذ البداية، وقد التزمنا بها. فالاجتماعات التي تتجاوز مدتها المحددة تميل إلى التمدد بلا نهاية؛ ثماني دقائق مدة كافية ليُحضّر الحضور بدلاً من الإطالة، وكافية لتغطية جميع النقاط المطلوبة. وإذا تطلّب موضوع ما نقاشاً أطول، يُشار إليه في الاجتماع ويُجدول بشكل منفصل، دون أن يشغل حيزاً كبيراً من الاجتماع نفسه.

لقد مررنا بصباحات ظهرت فيها مشكلة حقيقية لم يكن بالإمكان حلها في ثماني دقائق. ومع ذلك، ينتهي الاجتماع في غضون ثماني دقائق. تُعالج المشكلة لاحقًا مع الأشخاص المناسبين، وليس مع المجموعة بأكملها واقفة حول طاولة، يتأخرون تدريجيًا في الوصول إلى أماكنهم.

يبدو الشكل العام عادياً من حيث المبدأ. أما النسخة التي تُطبّق في مصنعنا، مع هؤلاء الأشخاص، وبأسلوبهم المختصر الذي طوّروه، وبالثقة التي تراكمت على مدار عام من الصباحات المشتركة، فهي نسختنا الخاصة. لم نصممها، بل وفّرنا الهيكل، وجعلها الأشخاص تعمل.