A173 | Совещание по планированию производства, которое перешло в зал заседаний, — и что изменилось после этого.

На протяжении большей части истории завода еженедельное совещание по планированию производства проходило в конференц-зале. Менеджер по производству, руководители участков, иногда и отдел продаж — все они собирались за столом, изучали распечатанный график, обсуждали планы на следующую неделю, выявляли потенциальные конфликты или узкие места и принимали решения о последовательности операций и распределении ресурсов. Это было функциональное совещание. Оно позволяло составить план. Люди уходили, зная, что должно произойти.

Примерно два года назад мы перенесли совещания в цех. Не навсегда — по-прежнему бывают ситуации, когда конференц-зал уместен, — но по умолчанию. Еженедельное планирование теперь проходит за складным столом, установленным в ткацком цехе, на заднем плане работают ткацкие станки, а руководители цеха стоят, а не сидят. Оно длится около тридцати минут вместо прежнего часа.

Почему мы решили измениться

Непосредственной причиной была конкретная проблема, которая повторялась в течение нескольких месяцев. Еженедельный план составлялся в конференц-зале, утверждался, а затем почти сразу же возникала ситуация на производстве, требующая корректировки. Ткацкий станок, запланированный для определенного рисунка, на самом деле требовал больше времени на настройку, чем предполагалось в плане. Последовательность смены цвета, которая выглядела безупречно на бумаге, создавала проблему в производственном процессе, которую руководитель участка мог сразу заметить, но которая не была видна из распечатанного графика.

Корректировки обычно были незначительными, и руководители подразделений были способны их вносить. Но совокупный эффект еженедельных мелких корректировок приводил к тому, что план, составленный в конференц-зале, редко соответствовал тому, что происходило на практике, и к середине недели документ с планом переставал быть полезным справочным материалом. К тому времени, когда поступал запрос от клиента по поводу конкретного заказа, ответ уже был в голове руководителя подразделения, а не в каком-либо письменном документе.

Предложение перенести совещание поступило от руководителя ткацкого цеха, который отметил, что на каждом совещании по планированию часто возникают вопросы: «Сколько времени займет подготовка?», «Сможет ли этот ткацкий станок выполнить следующий узор?», «Каково текущее состояние нагрузки на балку?» — на которые можно ответить за тридцать секунд, подойдя к соответствующему станку, а ответы по памяти или приблизительные оценки в конференц-зале приводят к менее точным планам. Предложение было простым и логичным, поэтому мы его попробовали.

Что изменилось?

Произошли некоторые изменения, которые мы не в полной мере предвидели.

Наиболее значимым фактором стало качество информации, содержащейся в самом плане. Когда обсуждение планирования происходило рядом с оборудованием, руководители участков могли с уверенностью, а не на основе приблизительных оценок, отвечать на вопросы о текущем состоянии. Вопрос «Сможем ли мы выполнить этот заказ до замены балок?» стал решаться на основе оценки текущей нагрузки на балки, а не путем приблизительного подсчета объема работ за неделю. План, разработанный по итогам совещания, с самого начала оказался более точным.

Второе изменение заключалось в том, что работники, не присутствовавшие на официальном совещании, узнавали о планируемом. Совещание на рабочем месте не является приватным, как, например, совещание в конференц-зале — другие работники могут слышать его отдельные части, а присутствие руководства и руководителей секций за складным столом посреди секции сигнализирует о том, что что-то обсуждается. На практике это означает, что работники иногда делятся полезной информацией («натяжение на седьмом ткацком станке на этой неделе колебалось, возможно, стоит об этом сообщить») без официального приглашения. Часть этой информации вообще не всплыла бы в обстановке конференц-зала.

Третье изменение было более тонким. Руководители подразделений стали активнее участвовать в процессе планирования, поскольку теперь планирование происходило в их сфере ответственности, а не в сфере управления. Конференц-зал стал территорией управления; производственный цех – их собственностью. Проведение совещания там изменило расстановку сил небольшим, но значимым образом, и мы считаем, что это способствовало тому, что руководители подразделений стали больше брать на себя ответственность за план, а не воспринимать его как нечто, доставшееся им по наследству.

Более широкий вопрос о том, где принимаются решения.

Совещание в цехе — это один из примеров того, над чем мы более целенаправленно размышляли в последние несколько лет: вопрос о том, где должны приниматься решения на заводе. Во многих производственных операциях по умолчанию предполагается, что решения принимаются в офисах и реализуются в цехе. Совещание в цехе — это небольшой шаг в другом направлении — приближение одного типа решений к месту, где фактически хранится информация, необходимая для их принятия.

Мы не утверждаем, что все решения должны приниматься таким образом. Некоторые решения требуют информации, которой нет на рабочем месте — коммерческие соображения, многонедельное планирование, распределение ресурсов между отделами. Такие решения по-прежнему принимаются в офисах с использованием электронных таблиц и бланков заказов. Но для той конкретной категории решений, где ключевая информация является физической и актуальной, близость к реальности имеет значение. Мы считаем полезным при принятии любого повторяющегося решения спрашивать, где на самом деле находится наилучшая информация для его принятия, — и направлять процесс принятия решения к этой информации, а не (несовершенно) переносить информацию в конференц-зал.

Мы хотим честно оценить ограничения этих изменений. Совещание в цехе лучше подходит для оперативного планирования. Но оно не подходит для обсуждений, требующих уединения, длительного обсуждения деликатных тем или сосредоточенности без фонового шума и отвлекающих факторов работающего производственного цеха. Для таких целей мы по-прежнему используем конференц-зал. Совещание в цехе эффективно именно потому, что оно короткое, ориентировано на практику и позволяет находиться в непосредственной близости от планируемой физической реальности. Совещание, требующее двух часов обсуждения, таким образом не подошло бы.

План, разработанный на совещании, по-прежнему остается планом — он по-прежнему требует корректировки по ходу недели, и руководители подразделений по-прежнему вносят эти корректировки по мере необходимости. Изменилось то, что отправная точка стала более точной, и руководители подразделений чувствуют большую ответственность за ее реализацию. Такое сочетание сделало процесс корректировки менее конфликтным, поскольку люди, вносящие корректировки, также являются авторами первоначального плана и понимают, почему он был разработан именно так.

Мы упоминаем об этом, потому что это изменение кажется незначительным и выглядит несущественным со стороны — перенос совещания на тридцать метров из конференц-зала в цех. Но эффект ощутим, и он достигнут благодаря чему-то, что не потребовало никаких затрат на внедрение и не нуждалось в процедуре утверждения, кроме разумного предложения руководителя отдела. Это, на наш взгляд, лучший вид оперативного улучшения.