A173 | La riunione sul piano di produzione che si è spostata in sala di lavorazione e cosa è cambiato di conseguenza

Per gran parte della storia della fabbrica, la riunione settimanale di pianificazione della produzione si teneva nella sala conferenze. Il responsabile di produzione, i capi reparto, a volte anche il team vendite, si sedevano attorno a un tavolo, consultavano un programma stampato, discutevano di cosa sarebbe successo la settimana successiva, individuavano eventuali conflitti o colli di bottiglia e prendevano decisioni sulla sequenza delle attività e sull'allocazione delle risorse. Era una riunione funzionale. Produceva un piano. Tutti se ne andavano sapendo cosa doveva succedere.

Circa due anni fa, abbiamo spostato la riunione in fabbrica. Non in modo permanente – ci sono ancora situazioni in cui una sala conferenze è più appropriata – ma come prassi predefinita. La sessione di pianificazione settimanale si svolge ora attorno a un tavolo pieghevole allestito nel reparto tessitura, con i telai in funzione sullo sfondo e i responsabili di reparto in piedi anziché seduti. Dura circa trenta minuti anziché un'ora come prima.

Perché abbiamo apportato questa modifica

Il motivo immediato era un problema specifico che si ripresentava da diversi mesi. Il piano settimanale veniva elaborato in sala riunioni, approvato e quasi subito si scontrava con una realtà in produzione che richiedeva delle modifiche. Un telaio programmato per un particolare motivo si rivelava richiedere un tempo di preparazione superiore a quello previsto. Una sequenza di cambio colore che sembrava perfetta sulla carta si rivelava creare un problema di flusso produttivo che il responsabile di reparto poteva individuare immediatamente, ma che non era visibile dal programma stampato.

Gli aggiustamenti erano in genere di piccola entità e i responsabili di reparto erano in grado di effettuarli. Tuttavia, l'effetto cumulativo di questi piccoli aggiustamenti settimanali era che il piano elaborato in sala riunioni raramente corrispondeva a ciò che accadeva effettivamente sul campo, e il documento di pianificazione smetteva di essere un utile riferimento a metà settimana. Quando arrivava una richiesta di informazioni da parte di un cliente riguardo a un ordine specifico, la risposta era già nella testa del responsabile di reparto, non in alcun documento scritto.

Il suggerimento di spostare la riunione è arrivato dal responsabile del reparto tessitura, il quale ha fatto notare che a molte delle domande che emergevano in ogni riunione di pianificazione — "quanto tempo ci vorrà per l'allestimento?", "questo telaio può eseguire questo motivo?", "qual è lo stato attuale del carico del subbio?" — si poteva rispondere in trenta secondi recandosi direttamente alla macchina in questione, e che rispondere a queste domande a memoria o per stima in una sala riunioni produceva piani meno precisi. Il suggerimento era semplice e sensato, quindi lo abbiamo messo in pratica.

Cosa è cambiato?

Sono cambiate diverse cose che non avevamo previsto del tutto.

L'aspetto più significativo è stata la qualità delle informazioni contenute nel piano stesso. Quando la discussione di pianificazione si svolgeva accanto alle macchine, i responsabili di sezione potevano rispondere con certezza alle domande sullo stato attuale, anziché basarsi su stime. "Riusciremo a completare quest'ordine prima del cambio trave?" è diventata una domanda a cui si poteva rispondere esaminando il carico attuale della trave, anziché ricordando approssimativamente quanto era stato prodotto quella settimana. Il piano che emergeva dalla riunione in officina era più preciso fin dall'inizio.

Il secondo cambiamento è stato che i lavoratori che non partecipavano alla riunione formale sono venuti a conoscenza di ciò che veniva pianificato. La riunione in reparto non è privata come una riunione in sala conferenze: altri lavoratori possono sentirne delle parti, e la presenza della direzione e dei capi sezione attorno a un tavolino pieghevole al centro della sezione segnala che si sta discutendo di qualcosa. In pratica, questo significa che a volte i lavoratori forniscono informazioni utili ("la tensione sul telaio sette ha subito delle fluttuazioni questa settimana, potrebbe essere opportuno segnalarlo") senza essere formalmente invitati a farlo. Alcune di queste informazioni non sarebbero mai emerse in una sala conferenze.

Il terzo cambiamento è stato più sottile. I responsabili di sezione si sono sentiti maggiormente coinvolti nel processo di pianificazione, perché quest'ultimo si svolgeva ora nel loro ambito di competenza, anziché in quello del management. La sala riunioni è territorio del management; il reparto produttivo è il loro. Tenere la riunione in quel luogo ha modificato le dinamiche di potere in modo piccolo ma significativo, e riteniamo che ciò abbia contribuito a far sì che i responsabili di sezione si sentissero maggiormente responsabili del piano, anziché considerarlo semplicemente un obbligo imposto dall'alto.

Un punto più generale sul luogo in cui vengono prese le decisioni.

La riunione in reparto è un esempio di un tema su cui abbiamo riflettuto in modo più approfondito negli ultimi anni: la questione di dove dovrebbero essere prese le decisioni all'interno dello stabilimento. In molte realtà produttive si dà per scontato che le decisioni vengano prese in ufficio e poi implementate in reparto. La riunione in reparto rappresenta un piccolo passo nella direzione opposta, avvicinando un tipo di decisione al luogo in cui effettivamente si trovano le informazioni necessarie per prenderla.

Non sosteniamo che tutte le decisioni debbano essere prese in questo modo. Alcune decisioni richiedono informazioni che non sono immediatamente disponibili: considerazioni commerciali, pianificazione su più settimane, allocazione delle risorse tra i vari reparti. Queste decisioni vengono ancora prese in ufficio con fogli di calcolo e registri degli ordini. Ma per quella specifica categoria di decisioni in cui le informazioni chiave sono fisiche e aggiornate, la vicinanza alla realtà è fondamentale. Abbiamo riscontrato che è utile chiedersi, per ogni decisione ricorrente, dove si trovino effettivamente le informazioni migliori per prenderla, e spostare la decisione verso le informazioni, piuttosto che spostare le informazioni (in modo imperfetto) in una sala riunioni.

Vogliamo essere onesti sui limiti di questo cambiamento. La riunione in reparto è più adatta alla pianificazione operativa. Non è invece ideale per conversazioni che richiedono riservatezza, discussioni approfondite su argomenti delicati o la necessità di concentrazione senza il rumore di fondo e le interruzioni di un reparto produttivo in piena attività. Per questi casi continuiamo a utilizzare la sala conferenze. La riunione in reparto funziona proprio perché è breve, orientata alla praticità e trae vantaggio dalla vicinanza alla realtà fisica che si sta pianificando. Una riunione che richiede due ore di discussione non funzionerebbe in questo modo.

Il piano che emerge dalla riunione di reparto rimane pur sempre un piano: necessita comunque di aggiustamenti nel corso della settimana, e i responsabili di sezione continuano ad apportare tali modifiche man mano che si presentano. Ciò che è cambiato è che il punto di partenza è più preciso e i responsabili di sezione si sentono maggiormente responsabili del suo operato. Questa combinazione ha reso il processo di aggiustamento meno problematico, perché le persone che lo effettuano sono anche quelle che hanno elaborato il piano originale e ne comprendono le motivazioni.

Lo menzioniamo perché il cambiamento può sembrare e apparire insignificante dall'esterno: spostare una riunione di trenta metri da una sala conferenze al reparto produttivo. Eppure gli effetti sono stati concreti, e tutto è derivato da un'iniziativa che non ha comportato alcun costo di implementazione e non ha richiesto alcuna procedura di approvazione, se non un suggerimento ragionevole da parte del responsabile di reparto. Questo, a nostro avviso, rappresenta il miglior tipo di miglioramento operativo.