A169 | Конец смены — что происходит в последние двадцать минут и почему мы обращаем на это внимание

Последние двадцать минут каждой производственной смены на заводе Smith Ribbon & Bow проходят по схеме, которая выработалась за годы без формального планирования. Станки последовательно замедляются и останавливаются. Пол подметается. Оборудование возвращается на свои отмеченные места. Для следующей смены оставляются заметки о том, что требует внимания. Затем рабочие, заканчивающие работу, уходят, рабочие, начинающие работу, и завод продолжает работать.

По нашему опыту, этот переходный период — одни из самых показательных двадцати минут рабочего дня. То, что происходит в это время, или то, что не происходит, многое говорит о том, как команда относится к своему рабочему месту и друг к другу.

Что мы замечаем

На заводе, где передача смены воспринимается как формальность, которую нужно завершить как можно быстрее, последние двадцать минут выглядят как обратный отсчет. Рабочие начинают замедлять темп еще до фактического окончания смены. Уборка поверхностная. Записи для следующей смены минимальны или отсутствуют. Прибывшая бригада обнаруживает станки, которые установлены не совсем правильно, пол, который подметен, но толком не очищен, и ситуации, которые остались нерешенными, потому что их решение заняло бы еще пять минут, которые никто не хотел тратить в конце смены.

Мы переживали периоды, похожие на этот. Мы узнаём симптомы. Это не столько проблема индивидуального отношения, сколько проблема коллективных ожиданий. Если приходящая команда не ожидает надлежащей передачи дел, уходящей команде нет особых причин её предоставлять. Если никто не проверяет, были ли полезны записи предыдущей смены, эти записи постепенно перестанут быть полезными. Эти вещи достигают своего наименьшего общего знаменателя, если их не вести активно.

Нынешнее состояние нашей процедуры завершения смены нас действительно устраивает. Так было не всегда, и мы не воспринимаем это как должное. Сейчас мы наблюдаем, что рабочие правильно замедляют работу станков, а не останавливают их резко, что уборка пола проводится тщательно, что оборудование возвращается на свои места, и что записи, оставленные для следующей смены, достаточно подробны, чтобы можно было предпринять необходимые действия. Когда приходит следующая смена, она может прочитать записи и узнать фактическое состояние производства, какие станки имели проблемы в течение предыдущей смены и что требует первоочередного внимания.

Как мы сюда попали

Изменения произошли не из-за каких-либо правил. Они стали результатом разговора двух руководителей смен — одного из дневной смены и одного из вечерней, — которые работали бок о бок несколько лет и успели достаточно уважительно относиться друг к другу, чтобы прямо говорить о том, что работает, а что нет. Руководитель дневной смены сказал руководителю вечерней смены, что записи о передаче смены иногда слишком расплывчаты, чтобы быть полезными. Руководитель вечерней смены сказала, что, когда она пришла и обнаружила оборудование не на своих местах, ее команде потребовалось пятнадцать минут, чтобы сориентироваться, прежде чем они смогли приступить к продуктивной работе.

В результате этого разговора между ними было достигнуто простое соглашение: краткий стандарт содержания записки о передаче смены и обязательство оставлять оборудование в неизменном положении. Они не сообщили об этом руководству. Они просто начали это делать, и в течение двух недель другие работники обеих смен адаптировались к новому стандарту — отчасти потому, что он был заметно лучше, а отчасти потому, что руководители смен постоянно демонстрировали его на собственном примере.

Руководство узнало об изменениях, когда менеджер по производству заметила, что первые тридцать минут каждой смены стали стабильно более продуктивными, чем раньше. Когда она спросила, почему, руководители смен объяснили, что они сделали. Мы немного формализовали порядок — задокументировали стандарт передачи смены, чтобы его могли последовательно применять все руководители смен, а не только двое, которые его придумали, — но суть заключалась в том, что рабочие разработали это сами.

Практическое замечание о том, что на самом деле означает «внимательность».

Мы хотим быть конкретными в этом вопросе, а не оставлять его в качестве управленческой абстракции. Внимание к процедуре в конце смены означает, что руководители производства обходят цех в последние пятнадцать минут каждой смены по привычке, а не для проверки. Разница важна: проверка создает определенный уровень производительности, когда рабочие делают то, чего бы они не стали делать в обычных условиях, потому что знают, что за ними наблюдают. Привычка же создает общий стандарт, потому что все привыкли к присутствию руководителя и к тому, что состояние цеха в конце смены – это то, к чему завод относится серьезно.

Это также означает, что когда мы находим что-то действительно хорошее — особенно аккуратную записку о передаче смены, участок пола, который содержится в лучшем состоянии, чем обычно, — мы говорим об этом конкретно и обращаемся к ответственному лицу, а не делаем общее объявление. Конкретное и прямое признание воспринимается иначе, чем публичное, и на заводе, где многие из наиболее важных вкладов остаются незаметными для людей за пределами непосредственной команды, конкретность — единственный способ сделать их вообще видимыми.

Мы пишем об этом не потому, что улучшение процедуры завершения смены — это выдающееся достижение (это небольшое операционное улучшение), а потому, что это символизирует то, что это означает. Руководители смен, которые выявили проблему и устранили её, не ждали, пока их попросят. Они не поднимали этот вопрос как формальную проблему. Они поговорили друг с другом и что-то предприняли. Именно такая ответственность, проявляемая на уровне повседневной работы, а не на уровне управления, определяет, работает ли завод хорошо или удовлетворительно.

Мы стараемся создать условия, в которых подобные инициативы являются нормой, а не исключением. Это означает прозрачность в отношении операционных проблем, а не демонстрацию отполированной версии завода нашей собственной команде. Это означает признание того, когда что-то работает хорошо, и установление связи с людьми, которые это обеспечили, а не принятие этого как общего утверждения, что «все стало лучше». Руководители смен, чей разговор привел к улучшению процесса передачи смены, все еще здесь. Они знают, что мы знаем, что они сделали. Это важно для них, и это правильно.

Последние двадцать минут каждой смены — это всё те же двадцать минут. Но то, что происходит в это время, отражает то, как прошёл весь день, и то, какое это место для работы. Мы обращаем внимание на эти двадцать минут, потому что это один из честных показателей, которыми мы располагаем.