A169 | La fine del turno: cosa succede negli ultimi venti minuti e perché ci prestiamo attenzione

Gli ultimi venti minuti di ogni turno di produzione alla Smith Ribbon & Bow seguono uno schema consolidatosi nel corso degli anni senza essere stato formalmente pianificato. I macchinari vengono rallentati e fermati in sequenza. Il pavimento viene spazzato. Le attrezzature vengono rimesse al loro posto. Vengono lasciati dei biglietti per il turno successivo indicando eventuali interventi necessari. Dopodiché, gli operai che terminano il turno se ne vanno, quelli che iniziano arrivano e la fabbrica riprende a funzionare.

Questo periodo di transizione è, secondo la nostra esperienza, uno dei venti minuti più rivelatori della giornata lavorativa. Ciò che accade durante questo lasso di tempo – o ciò che non accade – dice molto su come un team percepisce il proprio ambiente di lavoro e i colleghi.

Cosa notiamo

In una fabbrica dove il passaggio di consegne è trattato come una formalità da sbrigare il più rapidamente possibile, gli ultimi venti minuti sembrano un conto alla rovescia. Gli operai iniziano a rallentare prima dell'orario di fine effettivo. La pulizia è superficiale. Le note per il turno successivo sono minime o assenti. La squadra subentrante arriva e trova macchinari non nella posizione corretta, un pavimento spazzato ma non pulito a fondo, situazioni lasciate irrisolte perché risolverle avrebbe richiesto altri cinque minuti che nessuno voleva sprecare alla fine del turno.

Abbiamo attraversato periodi simili. Ne riconosciamo i sintomi. Non si tratta principalmente di un problema di atteggiamento individuale, bensì di un problema di aspettative collettive. Se il team entrante non si aspetta un passaggio di consegne adeguato, il team uscente non ha alcun motivo particolare per fornirlo. Se nessuno verifica se gli appunti del turno precedente siano stati utili, questi smetteranno gradualmente di esserlo. Se non vengono mantenuti attivamente, questi aspetti raggiungono il minimo comune denominatore.

Siamo sinceramente soddisfatti dell'attuale procedura di fine turno. Non è sempre stato così e non lo diamo per scontato. Ora constatiamo che gli operatori rallentano le macchine in modo appropriato anziché arrestarle bruscamente, che la pulizia del pavimento è accurata, che le attrezzature vengono rimesse al loro posto e che le note lasciate per il turno successivo sono sufficientemente specifiche da consentire di intervenire tempestivamente. Quando la squadra subentrante arriva, può leggere le note e conoscere lo stato effettivo della produzione, quali macchine hanno presentato problemi durante il turno precedente e cosa richiede attenzione prioritaria.

Come siamo arrivati ​​qui

Il cambiamento non è derivato da una direttiva. È nato da una conversazione tra due capi turno, uno del turno diurno e uno del turno serale, che lavoravano fianco a fianco da diversi anni e avevano sviluppato un rispetto reciproco tale da potersi esprimere apertamente su ciò che funzionava e ciò che non funzionava. Il capo turno diurno ha riferito al capo turno serale che le note di passaggio di consegne erano a volte troppo vaghe per essere utili. Il capo turno serale ha raccontato che, quando arrivava e trovava le attrezzature fuori posto, la sua squadra impiegava quindici minuti per riorganizzarsi prima di poter iniziare a lavorare in modo produttivo.

Quella conversazione portò a un semplice accordo tra i due: uno standard conciso per il contenuto delle note di passaggio di consegne e l'impegno a lasciare le attrezzature in una posizione sempre uguale. Non lo comunicarono alla direzione. Iniziarono semplicemente a farlo e, nel giro di due settimane, gli altri lavoratori di entrambi i turni si erano adeguati al nuovo standard, in parte perché era visibilmente migliore e in parte perché i capi turno lo applicavano costantemente con il buon esempio.

La direzione si è accorta del cambiamento quando la responsabile di produzione ha notato che i primi trenta minuti di ogni turno erano costantemente più produttivi rispetto a prima. Quando ha chiesto il perché, i capi turno hanno spiegato cosa avevano fatto. Abbiamo formalizzato leggermente la procedura, mettendo per iscritto lo standard per il passaggio di consegne in modo che potesse essere applicato in modo coerente da tutti i capi turno, non solo dai due che l'avevano ideato, ma il nucleo del sistema era qualcosa che gli operai stessi avevano sviluppato.

Una nota pratica su cosa significhi realmente "prestare attenzione".

Vogliamo essere precisi su questo punto, anziché lasciarlo come un'astrazione gestionale. Prestare attenzione alla routine di fine turno significa che i supervisori di produzione percorrono il reparto negli ultimi quindici minuti di ogni turno per abitudine, non per un'ispezione. La distinzione è importante: un'ispezione crea una performance, in cui i lavoratori fanno qualcosa che altrimenti non farebbero perché sanno di essere osservati. Un'abitudine crea uno standard condiviso, perché tutti si aspettano che il supervisore sia presente e che lo stato del reparto a fine turno sia un aspetto che la fabbrica prende seriamente.

Significa anche che quando troviamo qualcosa di veramente positivo – una nota di consegna particolarmente pulita, una sezione del pavimento tenuta meglio del solito – lo diciamo in modo specifico e alla persona responsabile, non con un annuncio generico. Un riconoscimento specifico e diretto ha un impatto diverso da un riconoscimento diffuso, e in una fabbrica dove molti dei contributi più importanti sono invisibili a chi non fa parte del team immediato, la specificità è l'unico modo per renderli visibili.

Scriviamo di questo non perché una migliore routine di fine turno sia un risultato straordinario – si tratta di un piccolo miglioramento operativo – ma per ciò che rappresenta. I capi turno che hanno individuato il problema e lo hanno risolto non hanno aspettato di essere interpellati. Non lo hanno sollevato come una questione formale. Ne hanno parlato tra loro e hanno agito di conseguenza. Questo tipo di senso di responsabilità, esercitato a livello delle operazioni quotidiane piuttosto che a livello dirigenziale, è ciò che determina se una fabbrica funziona bene o funziona in modo adeguato.

Cerchiamo di creare le condizioni affinché questo tipo di iniziativa sia la norma, non l'eccezione. Significa essere trasparenti sui problemi operativi, anziché presentare al nostro team una versione impeccabile della fabbrica. Significa riconoscere quando qualcosa funziona bene e risalire alle persone che l'hanno resa possibile, senza dare per scontato che "le cose vadano meglio". I responsabili di turno la cui conversazione ha portato al miglioramento del passaggio di consegne sono ancora qui. Sanno che sappiamo cosa hanno fatto. Per loro è importante, ed è giusto che lo sia.

Gli ultimi venti minuti di ogni turno sono pur sempre solo venti minuti. Ma ciò che accade in quel lasso di tempo riflette qualcosa su come è andata l'intera giornata e sul tipo di posto in cui si lavora. Prestiamo attenzione a quei venti minuti perché sono uno degli indicatori più affidabili che abbiamo.